Este artigo de Sheela Maini Søgaard, sócia e CEO de BIG, foi originalmente publicado na DesignIntelligence como "BIG Lessons: Eight Key Points That We Focus(ed) on in Our Growth Process."
Quando entrei para o BIG–Bjarke Ingels Group em 2008, tínhamos um escritório, um parceiro e 45 funcionários. Oito anos depois temos 12 parceiros e mais de 400 funcionários em Copenhague, Nova Iorque e Londres. À medida que continuamos a expandir nosso alcance, projetos e equipe, me dei o luxo de olhar para trás e destilar o que fez a diferença até agora. Estas são as oito melhores lições que garantiram o crescimento e sucesso do BIG nos últimos oito anos.
Lição 1: Projeto e negócios, lado a lado
Nas corridas de Fórmula 1 é muito fácil focar muito no carro e no motorista, por ser o que vemos durante a corrida. Mas as equipes do pit, equipamentos e outros sistemas de apoio dos bastidores são tão importantes quanto se você quiser vencer.
Arquitetura é a parte mais visível de nossa organização, mas nós focamos em operações de negócios também. Negócios não são opostos ao desenho. Um ambiente de negócios bem gerenciado dará suporte ao desenvolvimento dos projetos. Durante nosso crescimento aprendemos que isso não é apenas razoável mas também necessário para pensar analiticamente sobre nossa organização. Se eu pudesse voltar atrás e mudar apenas uma coisa, eu teria contratado mais pessoas de operações, e mais cedo. Cada uma delas trouxe para o escritório várias vezes seu próprio salário. Quanto mais suporte e infraestrutura nós oferecemos através de operações, mais nossos projetistas podem focar no que sabem fazer melhor.
Lição 2: Foco na saúde financeira
Eu fui recrutada pelo BIG para assumir a responsabilidade dos desafios financeiros que qualquer empresa em crescimento vai eventualmente enfrentar. Vinda de outra indústria, eu primeiro tive que me familiarizar com a profissão da arquitetura. Eu encontrei a estrutura de faturamento tradicional focada na carga de trabalho do processo de projeto. Este modelo não funciona muito bem para um arquiteto que se engaja fortemente nas fases iniciais do projeto para, em seguida, passar o bastão ao arquiteto executivo nas fases posteriores.
Para repensar a abordagem tradicional das taxas e ganhar nossa porção justa dos valores que estamos criando para nossos clientes, começamos a focar em documentar provas de valores de nossa criação. Fomos capazes de mostrar à nossos clientes que nossos projetos proporcionam mais valor por m² vendido, mais programa para qualquer terreno, e melhores valores para os usuários; todos os quais nos ajudam a alcançar uma parte maior daquele valor que nós ajudamos a desbloquear, como por exemplo, melhores taxas para o projeto inicial.
Descobrimos que gerenciando e controlando cada projeto do início ao fim é a chave para garantir que nossas taxas também gerem lucro. Utilizamos um software que nos permite planejar os recursos necessários para qualquer fluxo de trabalho. Além disto, a disciplina que mostramos ao conferir cada projeto regularmente ao longo dos anos nos ajudou a evitar que qualquer projeto extrapole o orçamento em recursos sem o nosso expresso conhecimento e aprovação. O objetivo não é penalizar as equipes (o resultado dessas reuniões não impactam seus bônus, por exemplo) mas explicá-los o lado financeiro e prático do projeto para que possam entender o que está por vir e planejar de acordo. Nossa equipe já não se pergunta onde o dinheiro está sendo gasto porque o processo é transparente.
Finalmente, como parte de garantir nossa viabilidade financeira, somos rigorosos na cobrança de nosso pagamento. Não podemos trabalhar de graça e achamos que é apenas justo que nossos termos contratuais sejam seguidos, da mesma forma que o cliente espera que entreguemos o projeto de acordo com o contrato. Isso pode ser visto como um ponto básico, mas me surpreende a frequência com que, no passado, tivemos que travar sérias discussões com os clientes sobre nos pagar dentro do prazo. Continuamos a ser intransigentes na expectativa de pagamento integral para entregar o projeto completo.
Lição 3: No Marketing, quantidade pode levar à qualidade
Quando começamos a pensar no BIG como uma marca, que podemos fortalecer e construí-la, nos concentramos em como nos tornar conhecidos enquanto empresa e falar sobre nossa abordagem.
Nos anos que estou no BIG nós aplicamos para uma infinidade de concursos. À medida que o reconhecimento de mercado do BIG tem expandido, reunimos mais comissões diretas e dependemos cada vez menos de cmpetições. Mas os concursos tem sido importantes para que nos tornemos conhecidos para os clientes e para a indústria.
Exposições e palestras tem sido imporantes também. Nós fazemos entre 7 e 16 exposições em um ano e aplicamos para uma série de premiações. Bjarke e outros do BIG deram cerca de 600 palestras nos últimos 8 anos. No começo, nós íamos em qualquer lugar onde quem chamasse pudesse pagar pelo vôo. Nosso objetivo era encontrar potenciais clientes mas descobrimos que a experiência tem nos dado muito mais.
A empresa agora produziu 16 publicações. Temos uma abordagem internacional e dirigida para nossa cobertura de mídia e publicidade através de nossos departamentos de mídia e de comunicações.
Enquanto continuamos a criar histórias a partir da forma como abordamos genuinamente o projeto, nosso marketing será organicamente derivado ao invés de inventado. Uma vez que você tem originalidade e integridade em sua comunicação é simplesmente uma questão de encontrar as ferramentas e canais certos.
Lição 4: Tenacidade, tenacidade, tenacidade
Todas as qualidades que você precisa nas pessoas - de funcionários à líderes, a tenacidade é a mais crucial para se avançar e crescer. Talento e liderança são importantes, mas uma equipe persistente vai realizar milagres. Bjarke é a definição de tenacidade, e os primeiros parceiros no BIG incorporam esta mesma característica. Tudo o que você pedir para fazerem, juntos eles irão realizar.
Adicionamos 4 parceiros em 2015. Todos eles tem estado com BIG há um tempo e cada um deles possuem a qualidade de não ir para casa até que o trabalho esteja feito.
Todas as pessoas no BIG querem fazer um bom trabalho. Alguns deles nem sempre fazem um bom trabalho, mas todos o querem. Compartilhar informação com eles e ser franco sobre os desafios de seu desempenho faz com que tentem tentem mais, torna-os mais focados e lhes permite crescer.
Lição 5: Menos = Mais (Foco)
Mais não é necessariamente mais quando se trata de escritórios. Três anos atrás, nós tínhamos escritórios na Europa, América do Norte e Ásia, e planos para acrescentar mais um a cada dois anos. Nossos planos mudaram quando percebemos que poderíamos fazer todo o trabalho em todo o mundo de um número limitado de localizações e a qualidade do nosso trabalho e de nossas vidas era melhor.
Com maior foco podemos manter nossa cultura e a maneira como trabalhamos: podemos ter Bjarke e outras pessoas chave por dentro de mais projetos quando eles acontecem em menos escritórios. Também percebemos que não poderíamos manter um escritório sem se dedicar a gastar muito tempo ali; e depois de ter gasto porções significantes de sua vida correndo por aeroportos para pegar o próximo vôo, você aprende que é melhor estar em casa.
Lição 6: Cultura é fundamental
Como um empregado, eu me importava aonde trabalhava, para quem eu trabalhava e a qualidade da atmosfera. Como líder em uma indústria onde tudo gira em torno de capital humano, vejo cultura como o fator mais importante no sucesso de BIG.
Tentamos criar a empresa que nós mesmos queríamos trabalhar no dia a dia. Isso significa que não falamos muito sobre quanta diversão temos, simplesmente o fazemos. Falamos com as pessoas como gostaríamos que falassem conosco. Tratamos todas as pessoas como ele ou ela pudesse ser o próximo Bjarke Ingels, porque é possível.
No começo, nossos escritórios estavam abertos porque era tudo o que podíamos pagar. Ao longo do tempo, o desenho de nossos locais de trabalho veio a refletir não apenas nossa sensibilidade em projeto, mas também nosso herança e valores escandinavos: transparência, abertura e hierarquia horizontal. Nossos parceiros trabalham diretamente em nossas equipes e sentam ao ar livre. São acessíveis à qualquer funcionário, o que pode as vezes ser desafiador para eles, mas funciona muito bem para as equipes.
A falta de foco na hierarquia ajuda a construir meritocracia. Todos devem desenhar e produzir, incluindo os líderes. Em nossa empresa, seu título ou posição não te dá o direito de silenciar a voz de qualquer outra pessoa na equipe. Todos estão presentes em reuniões com o cliente ou Bjarke, o que nos permitiu rapidamente a desenvolver talentos —pessoas que entraram no BIG há apenas alguns anos podem liderar projetos sabendo o que Bjarke e os outros parceiros de projeto pensam.
Flexibilidade e adaptabilidade são a chave final. As regras só permanecem regras até descobrirmos que elas não funcionam mais. Nada é sagrado demais para mudar se a mudança é melhor.
Lição 7: Não há gráfico estável para o crescimento
Crescimento — seja o amadurecimento da empresa, ou aumento em renda ou funcionários — nunca é é uniforme ou previsível. Ele acontece em saltos.
Nosso crescimento é guiado por projetos. Primeiro foi a 8 House, que foi o maior projeto residencial na Dinamarca na época. Nos levou de um estúdio de design para um escritório de arquitetura dos grandes. Em 2010, VIA na West 57th Street nos trouxe aos Estados Unidos, onde inauguramos nosso primeiro escritório fora da Europa. Nosso salto mais recente veio de edifícios em altura, incluindo o 2 World Trade Center—nosso primeiro super alto. Nos levou a um novo domínio: novos funcionários, tipos de perfis, e maneiras de pensar como nós trabalhamos.
Lição 8: Nada é fixo
Sempre quando alguém reconta a história de seu crescimento parece que há um começo e um fim fixos, o que nunca foi o caso para nós.
Nada em nossa história tem sido estritamente linear. Frequentemente não sabemos exatamente onde estamos indo até chegar lá. Temos uma ideia do que precisamos fazer, e então nós ouvimos, reunimos prospecções, e colaboramos para terminar no destino certo. Por vezes fazemos com que vários navios partam para que um deles chegue lá.
Durante nosso período de rápido crescimento, percebemos que ninguém tem tudo planejado. Desenvolvemos a maioria das políticas que temos hoje em dia quando precisamos delas, porque se tentar se preparar para tudo, você provavelmente nunca partirá em viagem. Algumas coisas tem que ser descobertas ao longo do caminho.
O sucesso por trás da arquitetura: Como o BIG se tornou tão... grande?
Nos últimos anos, o sucesso crescente de Bjarke Ingels e sua empresa BIG tem sido difícil de não notar. Para um escritório que tem apenas 10 anos de existência, o número e alcance dos seus projetos é surpreendente; para lidar com a demanda, a empresa tem crescido e emprega hoje cerca de 300 pessoas.
