Jane Jacobs reverenciava o West Village. Era um bairro movimentado, animado pela sua diversidade social, espacial e funcional. Tinha diferentes tipos de construção e funções, o que significava que as pessoas estavam sempre em lugares para diferentes fins, tinha quadras pequenas, que apresentam maior variedade de tráfego de pedestres. Tinha muitas construções antigas com baixa renda que "permitiam usos individualizados e criativos", e, mais importante, tinha todos os tipos diferentes de pessoas. Como resultado, os moradores de West Village poderiam estabelecer relações casuais e informais com pessoas que elas não poderiam ter tido a oportunidade de conhecer de outra forma.
Sem estas características necessárias, Jacobs previu "não há convivência pública, nenhum fundamento de confiança do público, sem ligações cruzadas com as pessoas necessárias - e nenhuma prática na aplicação das técnicas mais comuns da vida pública da cidades".
Simplesmente mudando algumas palavras, não é difícil imaginar Jacobs descrevendo escritórios em vez de cidades. Os edifícios possuem diferentes espaços internos, como escritórios individuais ou espaços de encontro, mesas são casas, calçadas são corredores ou espaços de circulação, etc
Se o escritório é uma cidade pequena microcósmica, então o subúrbio é o escritório cubículo-espalhado, e o Google pode ser o West Village. E "a análise estatística espacial e de interação interpessoal, é o planejamento urbano do escritório."
Para descobrir o que ambientes de trabalho criativos podem aprender a partir da composição das cidades, continue lendo após o intervalo...
O Google não é apenas uma ferramenta de buscas. Embora tenha começado como boa idéia, ele cresceu como uma plataforma para novas idéias, um sistema dinâmico de inovação baseado na web impulsionado pela criatividade de seus funcionários.
De acordo com Susan Wojcicki, vice-presidente sênior de publicidade do Google, "a criação de uma cultura que permite a inovação é a chave" para o sucesso contínuo do Google. Não é bom o suficiente ter uma boa idéia, um fluxo constante de novas idéias é fundamental para o desenvolvimento.
É por isso que o Google presta tanta atenção para os lugares em que seus colaboradores trabalham. Ao facilitar as interações entre eles, o espaço dos escritórios são os meios através dos quais as idéias surgem. Se a própria empresa é uma plataforma funcional para a inovação, seus escritórios, então, são a plataforma física. Pois é lá, no escritório, que a colisão acidental de idéias pode levar à criação significativa de produtos (isto é o que levou a criação do Google Tradutor, do Google Art Project, etc.)
Embora o escritório do Google seja famoso por mesas de ping-pong e puffs, a sua estranheza e informalidade não são simplesmente maneirismos.
Se nos lembrarmos do Building 20 do MIT, os pesquisadores valorizavam a capacidade de ter a posse de seu espaço. Se eles queriam mudar o layout ou derrubar uma parede, eles apenas o faziam, não precisavam perguntar a ninguém.
Com o mesmo espírito, o Google permite que seus funcionários projetem suas próprias mesas ou estações de trabalho. "Alguns têm mesas altas, alguns até têm esteiras em anexo para que possam caminhar durante o trabalho. Os funcionários se expressam rabiscando nas paredes. O resultado parece um pouco caótico, como uma espécie de campo de refugiados de alta tecnologia, mas o Google diz que é como os engenheiros gostam", explica James Stewart, do New York Times.
Christopher Alexander, em um trabalho colaborativo inédito com seus alunos, chamado "Padrões de Escritórios", promove este conceito.
"Em cada nível da escala, são, na verdade, aqueles que estão utilizando o espaço que entendem melhor como isso pode ser feito ou alterado para ter o caráter propício para o trabalho, e a este grupo deve ser dado o controle exclusivo sobre esse espaço tanto na definição física do território e dando o poder do grupo sobre a colocação de mobiliário, aquisição de itens necessários, decorações, etc. Assim, um indivíduo tem o controle sobre sua área de trabalho, o grupo de trabalho tem o controle sobre a área de trabalho do grupo, mas não sobre as áreas de trabalho individuais, o departamento tem controle sobre o seu espaço, mas não sobre os espaços de grupos de trabalho, e assim por diante. Portanto, sugerimos o uso de materiais e sistemas estruturais que convidem à mudanças e permitem alterações"
Esta autonomia é tão bem sucedida pois os usuários normalmente sabem mais. O indivíduo sabe como sua mesa será melhor para ele, onde eles querem escrever, qual cadeira é mais confortável, o gerente de projetos sabe qual arranjo será mais produtivo, etc. Permitindo que este tipo de autonomia local promova a interação com o espaço e a titularidade do cargo.
Esta informalidade, que é basicamente o que choca as pessoas quanto ao ambiente de trabalho no Google, é um dos pilares de sua filosofia de projeto. Os funcionários devem se sentir livres para trabalhar de forma independente, mas também para interagir com os outros, sobre uma questão passageira ou um problema relacionado com o negócio, sem a preocupação de não aparecer para trabalhar. Para o Google, distração é bom, especialmente quando cruza limites.
O Google sabe que o conhecimento só pode realmente derramar-se sobre algo se existe uma superfície (como um quadro). Se duas pessoas se encontram em um corredor e começam uma conversa que exige discussão técnica, ou a geração de idéias, ou qualquer outro assunto que possa se beneficiar da escrita, o melhor poder anotar ali mesmo. Já que os corredores não são propícios para parar e escrever, os escritórios do Google semeados por "todos os espaços de encontro concebíveis, de grandes espaços abertos a pequenos recantos com móveis lunáticos." As conversas nunca acontecem muito longe de um espaço para se reunir.
Sua nova sede na costa leste, em Chelsea, apresenta um exemplo poderoso de um espaço intencionalmente projetado para receber essa filosofia de criatividade. Craig Nevill-Manning, diretor de engenharia em Manhattan e impulsor do novo edifício, explica que o projeto do escritório é consistente com uma cultura de interação criativa. "O sucesso do Google depende de inovação e colaboração. Tudo o que fizemos foi orientado no sentido de tornar mais fácil o diálogo informal, remover as barreiras psicológicas para interagir, e nós tentamos preservar isso."
Tal como acontece com a construção de um novo bairro, o Google não segue as regras cegamente. Eles se referem ao escritório como algo equivalente ao planejamento urbano. O campo, que é essencialmente a avaliação estatística das interações entre as pessoas dentro do escritório, informa a organização de um escritório. Muitas vezes, os estudos se voltam para quem está interagindo com quem, onde essas interações estão ocorrendo, e como a organização do espaço influenciam as pessoas. Com estas informações, as empresas podem fazer alterações no arranjo de seus escritórios.
Quão eficaz é isto? Ben Waber, que escreveu o livro "Análise de Pessoas" acredita firmemente que "o espaço físico é a maior alavanca para incentivar a colaboração. E os dados são claros de que o maior condutor de desempenho em indústrias complexas, como as software, é a interação." Ou seja, interações geradoras acontecem por acaso, mas levam à criação tangível. Para alcançar isso, análise de pessoas de empresas empregam estratégias como a promoção de caminhos redundantes, onde os funcionários interagem em ambas as direções.
Esta tendência de análise de pessoas aponta para o aspecto mais importante da comparação entre os escritórios e a cidade: a calçada. No modelo de Jacob, a calçada é o elemento facilitador. É onde as pessoas interagem, onde os relacionamentos começam e se desenvolvem. Basicamente, é o lugar para todas as coisas. Para aplicar este elemento aos escritórios implicaria que os corredores, ou mais amplamente, os espaços centrais, se tornassem os espaços mais significativos dos escritórios.
Espaço intersticial, então, não é simplesmente um espaço reservado que permite que as pessoas se desloquem de um espaço funcional para outro. Na verdade, é exatamente o oposto. Como o espaço em que as pessoas se movem sem propósito imediato, além de chegar onde estão indo, é o coração da interação informal.
É por esta razão que Steve Jobs, quando foi CEO da Pixar, colocou todos os banheiros no espaço comum, no centro do escritório. Isto obrigou os funcionários a andar de seus escritórios para o hall central e voltar mais vezes, maximizando assim o seu tempo gasto nos corredores e, consequentemente, seu tempo gasto interagindo com seus colegas. Outros escritórios tentam animar corredores com cantos confortáveis e quadros-negros, proporcionando um local às interações informais.
É interessante notar que as empresas dedicadas à criatividade e colaboração não estão projetando arranha-céus. Eles projetam edifícios horizontais, campus que promovem movimento e interação, em oposição ao isolamento e à hierarquia. Pegue o projeto de Gehry para o novo Campus do Facebook, por exemplo. Mesmo de relance, a filosofia de interação informal é aparente. Em um escritório vertical, por outro lado, as pessoas, os departamentos, os níveis estão literalmente divididos por lajes de pavimentos. Se você trabalha no 23º andar, as probabilidades de encontrar alguém do 26º são quase nulas. Mesmo se você está indo para o 27 º andar, graças ao elevador, você não terá que passar pelos andares antes de chegar lá. Embora isso permita o movimento eficiente, diminui drasticamente a quantidade potencial de interação informal entre os funcionários.
Entretanto, quando esses grupos são dispersos em um plano horizontal, algo como a West Village de Jacobs, eles compartilham os espaços intersticiais. Seus caminhos se cruzam na circulação, se colidem. Em última análise, isso vai acalmar as pessoas. Levará mais tempo para ir de um lugar para outro, mas o tempo gasto nos espaços intermediários, seja para ir ao banheiro, no espaço comum da Pixar ou andando pelo Campus do Facebook para uma reunião, significa um maior potencial de interações acidentais. Ineficiência, sem dúvida, mas ineficiência funcional.
Se você perdeu a Parte I, clique aqui, e fique atento para a Parte III sobre ambientes educacionais.
