Nos últimos anos, o sucesso crescente de Bjarke Ingels e sua empresa BIG tem sido difícil de não notar. Para um escritório que tem apenas 10 anos de existência, o número e alcance dos seus projetos é surpreendente; para lidar com a demanda, a empresa tem crescido e emprega hoje cerca de 300 pessoas. Este crescimento, porém, não aconteceu por acaso. Neste artigo, originalmente publicado em DesignIntelligence como "The Secret to BIG Success" Bob Fisher conversa com o CEO da empresa e a sócia Sheela Maini Søgaard a fim de descobrir o plano de negócios por trás do fenômeno BIG.
BIG é provavelmente o melhor nome do mundo para uma empresa.
O Bjarke Ingels Group (BIG) parece ter um impacto desproporcional em tudo o que faz. A empresa de arquitetura com sede em Copenhague vira convenções e hipóteses de cabeça para baixo e combina possibilidades contrastantes em maneiras escandalosamente ousadas, criativas e lúdicas. Projetos como Via na West 57th Street em Nova York e a Usina Amager Bakke em Copenhague são bons exemplos: o primeiro, um prédio de apartamentos em forma de pirâmide que desafia a floresta de torres retangulares em torno dele, e o segundo, uma usina de reciclagem que funciona como uma pista de esqui e solta fumaça em forma de anel.
O mundo tomou conhecimento. Seja através de elogios ou críticas e meios empresariais e culturais arquitetônicos tendem a utilizar um tom heroico ao descrever o trabalho da empresa: radical, ambicioso, ousado, confiante. Em suma ... BIG.
Nos últimos sete anos, a empresa tem crescido em tamanho e reputação, de 50 pessoas para 285. Tem se afastado da sua matriz na Dinamarca para projetar na Ásia, Oriente Médio e América do Norte. Em 2010 a empresa estabeleceu seu primeiro escritório estrangeiro em Nova Iorque.
Muito tem sido escrito sobre a abordagem não convencional do BIG em projetar e sua ascensão meteórica. O que pode surpreender as pessoas, de acordo com CEO e a sócia Sheela Maini Søgaard, é que há mais por trás do funcionamento da empresa do que se pode supor.
"Nós tentamos atribuir criatividade em todos os momentos que realmente contribuem para nossa arquitetura", disse Søgaard, que tem sido a força motriz por trás de maturação do BIG em uma organização gerida profissionalmente desde 2008". Mas há toda uma equipe e toda uma sala operacional que é muito profissionalmente projetada e executada, e acho que provavelmente é algo que poucas pessoas sabem quando elas nos olham do lado de fora. "
Em entrevista à NPR, o fundador Bjarke Ingels disse que "o que define estilos [de outros arquitetos] é a soma de todas as suas inibições." Caracteristicamente, o BIG tem uma abordagem oposta, não só na forma como desenhamos, mas também na forma como imaginamos e criamos as operações. De acordo com Søgaard, a experimentação e uma visão ampla são fundamentais: "Nós não tivemos medo de tentar as coisas, nós não tivemos medo de inspirar-nos em outras empresas e outras indústrias, e não tivemos medo de pensar na nossa empresa como uma empresa de consultoria profissional em vez de apenas um estúdio de design ".
Em todos os tipos de estúdios, o lado criativo pode ser definido pelos seus colegas de negócios. Cada grupo tem seu próprio foco, diferentes motivações e medidas de sucesso. As demonstrações de resultados e balanços que são tão comuns no escritório do CFO detém pouco fascínio para profissionais de design. O BIG parece ter atingido o equilíbrio certo moldando sua estrutura e operações de negócios em torno do seu talento e cultura criativa. As políticas resultantes podem ser estranhas à firmas com enfoque no gerenciamento, mas a fórmula funciona bem para o BIG.
Eles são cuidadosos em não permitir que interesses de negócio os dominem, o que se reflete em suas expectativas de parceiros, os métodos para atribuir papéis e responsabilidades e as políticas de avaliação de desempenho. "Os nossos parceiros não são cobrados com uma determinada meta de receita", disse Søgaard. "E eles não são penalizados por não entregarem um determinado rendimento, e não não são recompensados por cumprirem uma determinada receita ... eles são encarregados de tudo o que eles fazem melhor, o que significa que há uma completa falta de concorrência entre eles. "
Ela acrescentou que enquanto os papéis e responsabilidades são adaptados para os indivíduos, as recompensas não o são: ". Olhamos para todo o escritório no final do ano, e, em seguida, nós compartilhamos os créditos."
A cultura é muito importante em todos os níveis do BIG. Em uma entrevista de 2014 para o ArchDaily, Ingels enfatizou o papel essencial que desempenha: "Quando você cria o seu próprio escritório, você tem a responsabilidade de definir o tom, estabelecer a cultura: estabelecer a forma como as pessoas conversam entre si, a forma como elas colaboram .... Então eu acho que instituir a cultura e o meio ambiente é extremamente importante. você gasta muito tempo em seu escritório por isso, se você não gosta dele, será um inferno".
O que define a cultura do BIG?
Uma de suas características é uma "verdadeira meritocracia" que Søgaard já ouviu falar de outras organizações, mas nunca viu colocada em prática em qualquer lugar, a não ser o BIG. Os líderes de projeto e parceiros - mesmo o próprio Ingels- tenta ser acessível aos membros da equipe em todos os níveis da empresa. As pessoas são encorajadas a partilhar as suas ideias, independentemente do seu nível de experiência, eles são incluídos em reuniões e discussões que seriam geralmente exclusivas dos membros da equipe. Dessa forma, Søgaard disse, a comunicação interna permanece saudável, aberta e clara: "Todo mundo ouve tudo diretamente de quem disse."
Ela observou que a cultura BIG também é moldada em parte pela juventude da empresa. Eles não são apenas jovens como uma organização, tendo apenas alcançado a sua primeira década no negócio, mas também são formados e gerenciados por pessoas relativamente jovens. Bjarke Ingels completa 41 este ano, e o sócio mais antigo da empresa tem 51. "A juventude dá um tempero diferente no escritório", disse Søgaard.
Uma cultura internacional também impacta o BIG como uma empresa, tanto do ponto de vista do projeto como de um ambiente de trabalho.
"Nós temos clientes de muitos continentes, diferentes culturas, diferentes ambições, com diferentes considerações a serem feitas", disse Søgaard. "Além disso, nossos funcionários também vêm de todas as partes do mundo. Eu acredito que nós temos cerca de 30 nacionalidades agora."
Ao longo da entrevista, a conversa continuava voltando para as pessoas. Uma parte fundamental da estratégia de gestão de talentos do BIG é equilibrar as necessidades da empresa e os talentos de seus indivíduos, a fim de maximizar o potencial e promover um ambiente de respeito mútuo. Embora Søgaard pediu desculpas e a ideia pode soar clichê, mas ela atribui muito do sucesso da empresa em ter as pessoas certas nos lugares certos.
Ingels reforçou a ideia de quando conversou com o ArchDaily recentemente: "Eu sempre fui muito consciente do que eu gosto de fazer e onde eu acho que minhas habilidades são mais fortes, por isso tentei estabelecer um escritório que me permite ter sempre o meu emprego dos sonhos." Mais tarde, na mesma entrevista, ele conta a história da contratação de um líder de projeto para gerenciar como designer do projeto, de modo que os talentos de cada um possam ser aplicados onde eles farão o seu melhor: "No final, deixo de ter o trabalho que eu faço melhor, e constantemente crio posições para ajudar as pessoas a criarem as suas próprias posições e garantirem que o escritório torne-se realmente um organismo, onde todo mundo tem seu papel favorito. "
Hoje em dia, há abundância de candidatos qualificados atraídos para o organismo BIG". Temos tido sorte, até agora, que a maioria de nossos funcionários estão nos procurando, em vez de nós, na verdade, procurá-los", disse Søgaard. "Nesse sentido, temos sido abençoados com uma grande quantidade de pessoas que vêm até nós interessados em fazer parte da nossa equipe."
As empresas freqüentemente possuem uma de duas abordagens para encontrar o talento e a construção de equipes certas, encontrar pessoas que se encaixam com a cultura e a criação de um papel em torno de suas habilidades e interesses, ou determinar quais as competências às necessidades e encontrar as pessoas certas para abastecê-las. O BIG também usa um terceiro caminho: permitindo que o pessoal cresça a partir de papéis menores em posições de maior responsabilidade e contribuição.
Søgaard explicou: ". A liderança dá às pessoas a oportunidade de descobrir onde seus talentos estão. Muitos de funcionários que estão agora na gestão de nível médio começaram como auxiliares de escritório, recepcionistas, secretárias ou estagiários, e têm crescido em vários aspectos. Se eles estão autorizados a criar, por isso eles podem fazer coisas espetaculares ".
O crescimento do BIG rondando os 500% durante o mandato do CEO atual tem apresentado desafios. O principal deles é manter o ambiente certo. "Neste momento o BIG procura permanecer o mesmo culturalmente, apesar do crescente tamanho, muito maior do que nós éramos apenas dois ou três anos atrás", disse Søgaard. "Você sempre pode contratar mais pessoas, e Deus sabe que nós contratamos um monte de pessoas boas e especializadas ao longo dos últimos dois anos ... independentemente de quão bom são as pessoas, levará algum tempo para que assimilem a cultura que você está agora fazendo parte e que você está representando clientes e consultores. "
Ao contrário de outras empresas que lutam para encontrar as oportunidades certas, o BIG é desafiado à gerenciar a capacidade de que precisa para entregar em todos os grandes projetos que já possui. Mas, Søgaard acrescentou: "É difícil reclamar quando esse é o seu desafio."
Por quanto tempo mais a taxa surpreendente de crescimento continuará no BIG? Embora Søgaard foi reticente em fazer previsões ou definir limites, ela reiterou o compromisso da empresa: "Ainda temos muito amor pelo o que fazemos, por isso realmente ainda sobre arquitetura para nós, e sobre os projetos não importa o fato de sermos 500 pessoas ou se vamos recuar para 50, o importante é estarmos abertos e qualificados o suficiente para reagir às boas oportunidades que vêm por aí".
